新人「人材」への指針! 偉大な足跡を残しているトップは、「道」を求め、「道」を作り、一途にその「道」を歩んできた「経営者」が多い！

組織能力を高める方法として

縦軸に、経営としての意図の有無

横軸に、時間軸(短期か長期か)で表してみました。

貴社にとって、緊急度と重要度を考察するきっかけになればと、思います。

組織開発の目的と成果を考えてみました。

• 職場内での信頼関係を高め、組織メンバーが関係性を高める対話を相互におこなえる職場環境を実現すること。

• 職場全体の価値観の共有・共感をおこなえること。
  • メンバー相互の多様な価値観を認め合う
  • 社員が、職場共通の価値観に共感し、一体感をもった行動ができる

• 日常業務に意識的に対話の機会を設けることを通じて、高い質で多量のコミュニケーションを、効率的・効果的に実施すること。

• 個人の意識向上だけにとどまらず、高い成果につながる組織行動への変革を促すこと

以上が考えられます。

まさに、企業・団体・組織は、一人ひとりどんなに優れた人を集めても、組織開発に注力しないと、なかなか成果は得るれないかもしれません。

では、真の組織開発とは何でしょうか？

主題にもある、よき人材育成とよき組織開発のシナジーなのではないかと思います。

人材開発（組織で働く個人の能力を高める）× 組織開発（組織で働く個人の相

乗効果と主体性を高める）＝高い成果を出すチームと言えるでしょう！

しかし実は、多くの企業・組織のほとんどが、人のスキルを高める人材育成は実

施されていますが、組織のスキルを高める組織育成は実施されていないのが、現

状と言えるのではないでしょうか・・・

今日は、日本企業の組織風土と人材管理/人材育成のミッシングリンクを図にしました。

	雇用/人材/報酬	人材管理/人材育成
内容	・長期雇用 ・内部昇進 ・経営幹部は市場や社員を熟知した長老	・人材の適正配置 ・職能要件書を中心にした、育成、処遇、評価体系（人事制度による人材の統合管理） ・OffｰJTは階層別教育 ・OJTに依存
前提	・常に魅力的なポストの提供←事業成長の必要性 ・長期勤務に有利な年金 ・報酬制度 ・必要とされる能力は不変 ・判断を間違わない経営幹部	・管理職が部下指導できるだけの余裕と能力を求められる ・報酬は給与・賞与は評価し易い成果によって、高く評価される ・必要とされる能力は不変

・人材開発が、個人の基礎能力に委ねられていませんか？。

・OffｰJTが知識修得に終わり、修得した知識が経験による学習に活かされていますか？。

・事業・技術の急速な変化によって、OJTが機能しない状況を生み出していませんか？

・経営幹部として選抜される人は、失敗しない人となっていませんか？。

経営戦略・人材開発のミッシングリンクを解消するための課題 として

１．経営戦略と人材開発・組織開発のリンクがあります。

企業競争力の源泉が人的資源、すなわち社員の持つ能力と、それを効果的に発揮

させる組織風土に移りつつあるため、経営戦略に合致した人材開発・組織開発

は、経営戦略実行の条件と言えます。

２．人材開発と組織開発のリンクですが

人材開発による組織風土の変革だけでなく、事業環境に適応した組織風土の開発

を、同時並行で進めていかねばなりません。また、組織内に組織開発を担う人材

の育成を図っていかなければなりません。

３．事業ラインの組織開発機能の強化は

現場レベルにおいても組織開発機能を担う人材を育成することで、刻々と変化す

る事業環境に適合した組織体制、風土を獲得することが必要となります。

４．集合研修とワークプレイス・ラーニングの強化が必要です。

現場の上司が人材育成を担う役割をなくす反面、事業環境が急速に変化する状況

の中、現場での人材開発、組織開発機能が、集合研修にシフトせざるをえなくな

っています。OJTとOFF-JTの再定義と、それに合わせた研修プログラムの再設計

が必要となります。学習の場としての現場の有効性を有機的にリンクさせえるこ

とが必要となってきています。

５．ラーニング・デザインの高度化が求められています。

人材開発の構造変化によって、組織・人材の学習能力向上への要求水準が高まっ

ています。そのため、ビジネスパーソンの学習能力向上のための方策が模索され

ています。現場、研修を問わず、学習成果を明確にし、最もふさわしい施策を企

画し実行しなければならなりません。研修の場だけにとどまらないラーニング・

デザインの向上が求められています。

社員のやる気、自主性を引き出す組織開発のご提案をしていきたいと思います。

数日間にわたり、書いていきますのでご覧ください。

さて、

１．頑張って採用し、育成した社員がやめてしまう、ということはございませんか？　

勤続勤務が２年未満の社員の割合の離職は、

２０代　３０％

３０代　２０％

２．課長が忙しすぎて、部下とのコミュニケーション機会が圧倒的に不足していませんか？

上場電気メーカーの調査結果で、不足していると回答した割合は、

部長課長間　　　２０％

課長メンバー間　５０％　と言われています。

３．個人で業務を遂行することが多く、スキルアップも個人に委ねられています。

チームで学習する機会が少なく、お互いの個性や特長を知り合い、チーム成果を高める方法を学習する機会が少ないと思われます。

QC・TQM活動は実施されているが

リーダー依存のサークルは、

８０％と言われています。

そこで、明日から

経営戦略・人材開発のミッシングリンクを解消するための課題を述べていきたいと思います。